2022-11-23
组织发展的大时代来临


作者：人才评鉴与发展专家/芮可企管顾问公司总经理 董晓光

组织发展（Organization Development）简称OD，是前几年企业很火红的一个议题，相关的研讨与学习也让HR趋之若鹜，一时之间蔚为显学，但终究是谈的多做的少，也让HRBP几乎沦为口号，多数的企业未曾落实过组织发展的行动计划。为什么会如此呢？主要原因是OD在概念上可以大致区分为二个层次，一个是管理层的目标与战略需求，另一个是人力资源部门的计划与执行，而HR的伙伴们为了追求与HRBP更为相符的层次，多数都在学习如何提升自己的经营策略高度，但却忽略了具体落地这件事情。

从上面的分析可以看出来，OD的需求与落地二个层次间产生了落差，这点与其他大部分领域的进化相似，都需要时间与机会来磨合，因此，当需求出现后如何能落地是企业推动OD的成败关键。过去几年HR努力地弄懂了OD在管理层的需求为何，也开始能与事业群的老板们对话，但是组织发展的具体工作却停在原地，因为大家对于如何推动OD的工作仍然一知半解，缺乏真正的基础知识与技术的掌握，导致了雷声大雨点小的结果。

然而这种现象从2020年全球新冠疫情以后出现了一些变化，在进入2022年后，全球弥漫着景气不安的气氛中更加明显，疫情的冲击使得企业面临着巨大的变动，供应链的重组、新旧商业模式的竞消、远距的工作、员工的心态、数字的崛起、智能化的制造与服务、地缘政治的冲突、能源与通膨危机、全球化与区域化的重组，各种前所未有的挑战接踵而来，迫使每一个企业必须重新思考经营策略与发展路线，配合这些全新的策略与发展应孕而生的HR新思维，OD就成了企业的刚需，不再是从前的纸上谈兵了。
因此，一个真正从概念到执行的组织发展行动正式在每个企业展开了，也就是OD的大时代来临了，HR无不卯足了力道推动OD来引领组织持续向前迈进。广义来说，凡是能增进组织运作效能，促使组织朝向目标前进的一系列各种方法与计划都称之为组织发展。但我们今天从HR实务运作的观点来看，OD是一种透过行为科学的技术与理论，在组织中有计划地进行变革，使组织朝向战略目标前进，并不断地循环以实现目标。这里提到的技术与理论有四个步骤与关键，分别是诊断（Diagnosis）、干预（Intervention）、促动（Facilitate）、改善（Improvement），以下分别论述。

诊断，是OD的核心，也是组织发展的第一步，不论是人才、流程、管理与绩效的提升，都需要透过诊断来找出原因。首先必须要有适当的诊断工具，以人才为例，不论是做人才盘点或继任计划，都需要有工具，不管是问卷、测验、职能评鉴或是访谈。诊断必须是科学的，而科学需要处理二个问题，一是标准的定锚，各类关键人才必须要有对应的职能模型，二是针对这些职能模型的诊断工具，如上所述，有了这二个科学的基础，诊断才有办法开始进行。其次，要懂得分析诊断的数据，诊断的目的在于找出目标样本的属性与差异，因此根据所收集的资料进行有目的的分析是关键，例如分析目标人才群体发现缺乏转型所需的适应能力，或继任者当中有若干主管出现能力的断层。最后，不论是HR或外部顾问都应当对工具与数据有专业的诊断技巧，以量化为整体分析，以质化为个别分析，诊断需考虑对特定人的差异评估以及团体的共性评估，更重要的是OD是以人为中心的组织效能优化，诊断的本质必须是站在正向与持续成长的角度。

干预，指的是以积极且有意义的方式去改变当事人，或是引导当事人自己做出改变，在HR的角度就是培训赋能与人才发展，例如流程改善是一种干预手法，高管教练是一种干预手法。干预首先要注意的是干预的原则，一般来说在诊断结果出现之后，HR必须考虑时间、资源与成本的可配置性，提出可能的干预对象与方式，这里须找出组织发展中的优先级，短中长期的战略需求，以及评估组织的现况与挑战，以利做出适当的干预计划。其次是干预的技巧，如何与各事业单位主管形成共识，选定目标项目或人才进行干预，透过诊断的结果进行沟通，哪些指标是有意义的，如何透过数字确保成效的改善，当然还需要针对干预的成果进行全面性或局部性的检视。最后，针对不同对象需要有不同的干预方式，当需求是全面性的时候，要考虑的干预方式就必须能涵盖所有人员，例如数字转型的思维是需要全体员工共同提升的，干预的方式是训用合一的的赋能，而针对进阶管理能力的提升就会有GDP与IDP的分别干预，又有哪些是针对现任者的短板补强，哪些是针对未来继任者的优势发挥，都需要有不同的干预方式。

促动，是组织发展中的无形力量，也是驱动组织发展的引擎，代表着所有人是否都投入在OD这件事情上，诊断与干预是科学的，而促动是一种心理契约，代表着所有人对于OD的承诺与参与。促动有三种角色，第一是发起者，通常是老板与管理层，这也是OD成功与否最重要的关键，HR经常无功而返的原因出在误以为自己是发起者，因此，引发高层对于OD的兴趣并让他们主动发起才是正确的观念。第二是促动者，这才是HR不可替代的角色，在发起者的支持下，将组织发展的工作提升到经营层面，在这个阶段才真正出现HRBP的功能了，不但懂得在最正确的时机与事业主管共谋OD之道，更肩负着形塑一个以终为始的组织发展的企业文化，并彻底拥护它。第三是支持者，主管不支持，人才没意愿，这二句话是OD最大的阻碍，不论你诊断与干预做得有多好。因此一个完善的组织发展策略与架构是薪资福利与升迁职涯的配套，唯有如此才能获得参与者的投入，事业主管的认同。

改善，OD的最后验证，也是可以循环的中继站，经常是HR容易忽略或是无法提出绩效的软肋，就如同一开始说的，组织发展的目的是提升组织效能或朝向目标前进，它必须是可以被实践与验证的，因此OD要能达到改善的效果，并可以在组织中循环发生。首先，组织效能要可以改善，这包括了效率的提升，效能的进步，甚至是发展出创新与变革的成效，例如部门的流动率降低了。其次，组织绩效可以改善，这尤其是老板与管理层最关心的，数字会说话，销售额、市占率、品牌价值与经营绩效都是最好的改善证明，绩效是OD的最佳代言人，懂得用绩效数字说话的HR才有可能成为HRBP。最后是组织目标的改善，透过不断循环的OD流程能让企业拥有更好的竞争力，才能不断迈向更长期的目标，也能为企业每一个阶段的发展蓄积更强大的组织能量。

从诊断的标准与工具，到干预的方法与技巧，HR作为一个OD的促动者如何获得老板们的芳心与主管的支持，让人才与组织都能共好，将决定了企业在这场OD大时代的成败与否。OD已经不再是概念的论述，也不是点到为止的小实验，它将成为企业的生存法则，企业需要OD来建构人才的养成，而人才也需要OD作为自己职涯的选择，企业需要更多的人才来创造新局势，但更多的人才已不再需要企业了。

一场企业与人才的OD革命与大时代来临了，作为HR在这个时代如何一举登峰迈向HRBP，亦或是陷入找不到人，留不住人，无人可用的窘境？